人力資源管理觀點起源于美國，管理中對人(員工)的認識從早期的“機器人”、“經濟人”發展到“社會人”，人的重要性越來越受到重視。許多經濟學家、心理學家和管理者把人當成一種具有最大彈性、最有潛力可挖的工具性的資源。約翰·奈斯比特指出:“在信息時代，戰略資源是信息、知識和創造性。公司能夠取得收獲的唯一途徑，就是利用這些寶貴的商品，即利用存在于雇員本身的這些資源。我們要重新創造的親型公司的基本假設是:人是公司的重要資源。”
不僅強調了人作為資源的重要性，更強調了人對于企業營利的工具性方面。國外員工管理歷史上經歷了以下幾個典型階段:
一、經驗管理階段。工業革命以前，世界各國的手工業作坊規模非常小，產品主要由手藝高的工匠制作并檢查制作過程，幾個學徒圍繞著師傅學習手藝，靠師傅的言傳身教來培訓和管理學徒，這一時期主要是學徒制的經驗管理階段。此時的員工管理主要依靠師傅的個人魅力和經驗，是員工管理的萌芽狀態。
二、科學管理階段。工業革命爆發以后，機器制造逐漸興起，取代了手工作坊，工廠的生產規模不斷擴大，專業化程度也越來越高，對人員的需求增加，這時僅靠經驗和人格魅力對員工進行管理已經難以應會。此時，科學管理應運而生，其前提假設是存在一個最佳的方法來完成一項工作任務，就是以最低的成本、最快的速度及最高的質量去完成任務。這種管理方法對員工來說沒有安全也不符合人性，但能解決傳統經驗管理的缺點而使公司利潤最大化。科學管理之父泰勒傾盡畢生精力來收集和分析具體工作任務的數據，制定出完成某個工作程序特定任務的精確步驟，使員工就像一部機器一樣快速重復單調的工作。他的科學管理學說后來被批評把工人當作工具而不是人來對待，他對人的假設是單純追求金錢利益的“經濟人”。
三、人際關系管理和行為科學管理階段。科學管理下，員工在嚴格的命令下重復單調而枯燥的工作而逐漸出現消極怠工甚至罷工等現象，生產效率并沒有想象中的不斷提高，反而有所下降。人們開始懷疑科學管理的有效性，20世紀30年代，埃爾頓·梅奧和弗里茨·羅特得斯伯格在美國西方電氣公司研究如何提高霍桑工廠中工人的勞動生產率時，得出一個結論:人們之間的互動和研究者帶來的對工人的關注使得勞動生產率得到提高。①人際關系學派的研究表明工作環境中的社交因素對員工勞動生產率的提高有促進作用。在此研究結果的激勵下，哲學、政治學、社會學等因素也被考慮進來，形成行為科學管理理論。行為科學理論更關注整個組織而非個人，更強調員工的心理需求，他們認為員工都希望受到尊重，有情感交流、挑戰和自我實現的需要，把員工當作一個“社會人”來看待。
四、人本管理階段。隨著經濟社會的不斷進步，科技發展迅猛，人在工作中的創造性和自主性日益突出，員工在工作中不再滿足于工具性的要求，而是要求發揮自己的潛能、實現自我價值和受到尊重、關懷。1981年威廉·大內的著作((Z理論一美國企業界如何迎接日本的挑戰》②一經出版，立刻引起全球員工管理的一場變革。Z理論強調企業中人的個體差異和自主性，強調企業中人際關系的親和性和雇傭關系的穩定性，強調企業目標的不斷更新和不斷遞進性。理論看重員工的主導性、充分發揮自身潛能和價值實現，體現了“人不僅僅是手段，而是手段與目的的統一”的更好的管理思想。
隨著世界經濟全球化步伐的加快，全球范圍內的競爭是趨激烈，很多國家認識到競爭的核心在于人力資源。在這種情況下，美、德、日、韓等國都積極借鑒他國在人力資源管理方面的成功經驗，深入分析他國人力資源管理模式的特點，結合本國的具體情況和發展特點，完善本國企業的人力資源管理研究。在保持各國人力資源管理模式的特色的同時，美、德、日、韓四國的人力資源管理在很多方面相互滲透和融和，并在具體的員工管理方面達成了以下一些共識:
一、“以人為本”的業績輔導流程管理方式己經成為主流。該流程的首要因素是創建一種積極的協調關系。它要求人力資源管理者對員工進行相關培訓、職業輔導、直面業績，培養員工建立自尊，充分挖掘并發揮員工的潛能。該流程規定了各種獎勵策略，包括物質層面與精神層面，以激勵員工增加共責任感并取得成就。
二、人員甄選方式呈多元化與彈性化。多元化的表現:21世紀企業的人力資源管理既可以外包，也可以向外提供，不再局限于企業的內部。例如，利用獵頭公司協助企業招募高層次人才，利用專門的培訓機構為企業內部的員工進行培訓。
彈性化表現在彈性工作制(flex一time)與工作分享 (jobSharing)等管理措施上，允許某些技術研發員工自主安排工作時間，以此來吸引人才一并激發工作熱情。三、注重企業與員工組織氛圍的營造，充分發揮團隊精神，規劃員工實現自超越的職業生涯，為員工提供升遷和發展的機會，關注員工職業生涯管理工作，讓員工和企業共同成長。
四、建立動態目標管理的績效考核評估體系，將側重點由以往對員工態度與特質的評估，轉向與動態目標管理相結合的評估上來，注重把員工的個人目標和企業的經營目標有機統一。
五、多種激勵手段的廣泛使用。實行內外結合的激勵機制，使薪資與績效掛鉤，并采取自助式福利政策，滿足員工不同層次的需要，并鼓勵員工學習更多、更廣、更深的知識和技能，以應付知識經濟時代時期社會的挑戰。企業內部股份的持有者由高層管理人員擴展到企業中層及普通員工，調動員工的工作積極性，增強員工的歸屬感，增強企業的凝聚力，減少員工流失。
六、強調能力主義，突出企業員工能力的培養和使用，并將能力的提高、業績的實現作為重要的評估指標，賦予更高的評估權重。 |
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